20200630：董事长在XX对标世界一流管理提升行动启动会上的讲话（集团公司）（“十四五”）

同志们：

今天，我们召开局对标世界一流管理提升行动启动会议，主要任务是：贯彻落实国务院国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神和相关工作要求，动员部署我局对标一流管理提升工作，全面加强管理体系和能力建设，为企业“十四五”高质量发展打好基础。

刚才，xx总经理传达了国资委、中交集团暨中国交建对标世界一流管理提升行动启动会精神，并就局对标世界一流管理提升行动做了总体安排，各单位、各部门要认真贯彻落实。下面，按照集团要求和我局情况，就进一步做实、做好对标世界一流管理提升行动，我讲三点意见。

一、提高政治站位，把开展对标世界一流管理提升行动作为推进我局高质量发展的重大战略举措

（一）开展对标一流管理提升行动，是展现央企责任担当，落实党中央对国有企业决策部署的重要政治任务。

xxxx年的全国国有企业党建工作会议上，xjp总书记就指出，在中国共产党领导和我国社会主义制度下，国有企业和国有经济必须发展壮大。国有企业为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善做出了历史性贡献。国企要成为党和国家最可信赖的依靠力量，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量。

十九大提出要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业。xxxx年底，xjp总书记作出重要指示批示，要求国有企业加强管理体系和管理能力建设。今年x月，总书记主持召开中央深改委会议，审议《国企改革三年行动方案》，明确要求在国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，大力推进管理体系、管理能力现代化。

在全面开启建设社会主义现代化国家新征程中，国有企业作为承担新历史使命的先锋队，只有对标世界一流，大力推进管理体系、管理能力现代化，才能真正融入并参与全球市场竞争。中交集团是国有企业党建联系点单位，我局作为中国交建子公司，必须提高政治站位，展现责任担当，将管理提升行动作为当前和今后一个时期的一项重要工作。

（二）开展对标一流管理提升行动，是加快转型升级和战略布局，迈向“升级版二公局”的关键路径。

“十三五”期间，我局按照“五商中交”战略部署，立足“三者”定位，优化“三个”布局，加速业务转型、加快区域布局。在保持传统核心业务和主力市场的“主引擎”、“稳定器”基础上，“进城”步伐不断提速。xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年城市业务合同额xxx亿元，占比达到xx%；xxxx年前三季度，我局城市及新型业务（含轨道交通）新签合同额占比已接近xx%，有望再创新高。

但纵观我局的发展，传统核心业务仍然是主要利润来源，新型业务还处于培育阶段，尤其是城市业务还远未形成可持续发展的局面，新旧动能转化仍需加快。通过对标一流来提升新业务发展水平，对加快转型升级尤为重要。去年到今年，我们从战略层面统筹考虑，在x大区域、x个核心城市的战略布局正在加紧推进。下一步，如何发挥区域化布局的战略价值，促进市场端到现场端联动发展，如何推进属地化经营、深耕城市业务，还需要我们进一步对标一流、持续发力。

xx董事长在集团管理提升行动启动会上强调，中交集团的经营策略可以总结为“三重两大一优”，即重点项目、重要区域、重大市场，大交通、大城市，优先海外。结合我局实际，“十四五”期间，要以积极融入“国内国际双循环”和现代综合交通和城市高质量发展为导向，构建发展“新格局”；要以科技创新为引领，催生发展“新动能”；要以贯彻落实国企改革三年行动方案为契机，激发发展“新活力”；要以布局城市群与都市圈建设为中心，树立发展“新优势”。

（三）开展对标一流管理提升行动，是推动全面深化改革，解决制约企业发展的体系性问题的有力抓手。

xjp总书记在谈到推进国有企业改革时，提出了“三个有利于”标准，即要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能。近几年来我国国有企业进入世界xxx强的数量在增加，排名在提升。包括中交集团在世界xxx强排名也不断提升，但与世界一流企业相比，我们的运行体制、经营结构、市场适应能力还存在较大差距。

xxxx年以来，我局率先启动全面深化改革工作，确立x大领域、xx项重点改革任务。通过局和公司两级总部适应性组织建设，实行开发、生产大部制，设立财务共享服务中心、物资设备采供中心，企业集约化管理水平得到提升。去年，我们成立了投资事业部和局工程设计研究院。今年我们开展了适应性组织“再适应”改革，重点推进两级总部机构改革、项目“放管服”体系优化、海外改革等x项专项改革。

发展不停步、改革无止尽。对照高质量发展的要求，如何通过深化改革，建立以客户需求为导向的市场化运营机制和敏捷型组织，提高市场快速反应能力，仍然是是我们未来应对复杂多变形势的迫切需要。如何通过深化改革，推动企业实现向产业链、价值链中高端跃升，如何确保各业务、各领域改革的协调推进，需要借鉴国内外标杆企业的经验。随着对标一流管理提升行动的深入推进，我局各项改革工作必将进一步深化，改革的价值创造必将进一步显现。

（四）开展对标一流管理提升行动，是强基固本、提质增效、培育核心能力、实现高质量发展的内在需求。

按照集团部署，近年来我们先后开展了“项目质量效益活动”、“改革调整与品质提升年”活动、深化“提质增效专项行动”、“两降两控一治一快”三年专项行动，提质增效的各项举措持续发力，经营管理基础不断夯实，高质量发展的动力更加强劲，企业经营质效明显提升。局xxxx-xxxx年营收利润率逐年提高，成本费用占营业收入比重得到有效控制，资产负债率也呈现下降趋势，研发经费投入强度不断提升。

特别是近两年，通过加强项目全经营周期管理，从市场开发的源头抓项目的质量效益，抓好项目策划“三个融合”，拉通开发与生产、标前与标后各个环节，搭建项目全经营周期的管控平台，构建起了从标前测算、标后预算、过程核算到完工清算的全过程、全成本管控体系，进一步夯实了项目管理的基石。当然与国内、国际先进承包商的项目管理水平相比，我们还有不少短板，在质量安全管理、信息化管理、资源配置、技术研发等方面还有较大的提升空间。

我们要通过对标一流管理提升行动，找准行业标杆、业务标杆，对标项目全经营周期管理，突出成本管控，强化精细管理，提升项目策划实施的精准度；对标项目标准化管理，提升项目管控标准化能力和成本管控能力；对标物资设备采购、劳务分包模式等，提升资源配置能力；对标施工技术、施工装备、施工工艺等方面，加强科研、施工监控、BIM等技术平台建设，提升科技创新能力，发挥技术创新引领支撑作用。